(Forbes Việt Nam số 4, tháng 9.2013) – Cuộc trò chuyện hai tiếng rưỡi đồng hồ với Forbes Việt Nam dường như quá ngắn đối với một người có khả năng hùng biện như ông Trương Gia Bình, chủ tịch FPT. Một thiết bị hội nghị truyền hình của Cisco nối chúng tôi từ văn phòng FPT tại TP.HCM đến phòng làm việc của ông Bình ở Hà Nội. Trong bộ vest xanh đen, trông ông trẻ hơn tuổi 57, sau một phần tư thế kỷ chèo lái FPT từ cái tên nguyên thủy là công ty chế biến thực phẩm với mục đích đơn giản là “sống được” trở thành công ty công nghệ hàng đầu Việt Nam.
Sau chưa đầy năm phút, ông cởi chiếc áo vest bỏ sang ghế bên cạnh, thi thoảng nới lỏng cà vạt, vung tay chém vào không khí liên hồi khi nói về chặng đường phát triển FPT với cả thành công lẫn thất bại, những khát vọng toàn cầu hóa, giáo dục hay về xu hướng của điện toán di động, điện toán đám mây, dữ liệu lớn (big data)…
Sau hơn 10 tháng quay lại điều hành, ông Bình đã trao lại trọng trách tổng giám đốc cho ông Bùi Quang Ngọc. Con đường chuyển giao quyền lực ở FPT không êm đềm. Từ tháng 4.2009 tới nay, FPT đã ba lần thay tướng. Trong đó, chỉ có cựu CEO Trương Đình Anh là người thuộc thế hệ hai (như cách gọi của ông Bình), còn người trước và sau đó đều thuộc thế hệ đầu. Ông Anh đã rời FPT sau chưa đầy hai năm điều hành tập đoàn này.
Thay vì nói cụ thể về lý do xáo trộn nhân sự lãnh đạo, ông Bình lại nói về vai trò và yêu cầu mà người điều hành FPT cần phải có. Ông cho rằng: “Bài toán FPT bây giờ là hợp lực, rất nhiều ‘trận đánh’ cần sự liên kết các bộ phận, đòi hỏi rất lớn đến vai trò người chèo lái. Họ cần sự trải nghiệm, khả năng và uy tín để tập hợp đội ngũ.”
Theo ông Bình, người đang giữ chức chủ tịch hiệp hội Phần mềm Việt Nam, lãnh đạo FPT không chỉ có trách nhiệm nội bộ mà còn trách nhiệm dẫn dắt ngành công nghiệp.
“Họ còn đại diện doanh nghiệp, hiệp hội đối thoại với chính phủ, báo cáo những vấn đề, những mắc mứu của ngành công nghiệp, chia sẻ, đề xuất để có những chính sách thuận lợi cho cả ngành phát triển. Chưa kể một thị trường lao động còn thiếu chuyên nghiệp như Việt Nam, cần tham gia xây dựng cấu trúc ngành công nghiệp thì mới có cơ hội phát triển và cạnh tranh toàn cầu”.
TIỀM NĂNG CỦA CÁ NHÂN HAY TẬP THỂ ĐÔI KHI KHÔNG CÓ GIỚI HẠN, NẾU TA ĐÁNH ĐƯỢC VÀO HUYỆT KHÔNG GIỚI HẠN ĐÓ THÌ TA CÓ THỂ THU VỀ RẤT NHIỀU KẾT QUẢ.
– TGĐ Bùi Quang Ngọc –
TÂN TỔNG GIÁM ĐỐC BÙI QUANG NGỌC là tiến sĩ cơ sở dữ liệu tại Pháp năm 1986 sau khi hoàn thành đại học ở trường tổng hợp Kishinev (Moldova). Ông là lãnh đạo đầu tiên phụ trách bộ phận tin học của FPT, tiền thân của các công ty thành viên như FPT IS, FPT Software, FPT Telecom, FPT Trading. Điều này giúp ông Ngọc “biết rộng” ở nhiều lĩnh vực và có thể hỗ trợ các công ty thành viên, đúng như mô tả yêu cầu về lãnh đạo của ông Bình.
Ông Ngọc không chỉ là đồng sáng lập FPT mà còn là cộng sự, đồng môn của ông Bình – cái bóng quá lớn ở công ty. “Nhiều năm chúng tôi đã là cặp đôi nhưng sự xuất hiện chính danh này tốt hơn cho FPT. Tôi buộc phải thay đổi để làm việc trong vị trí mới, nhất là giai đoạn tiếp theo FPT tiếp tục đối mặt với nhiều thách thức, để thực thi những tham vọng của FPT mà cả hai đang cùng chia sẻ,” ông Ngọc nói.
Trương Gia Bình và Bùi Quang Ngọc là bộ đôi chiến lược – thực thi. Là người vạch chiến lược, ông Bình phải theo sát trào lưu công nghệ và đôi khi sự hấp dẫn của cái mới khiến suy nghĩ của ông đầy cảm xúc. Do vậy, ông Ngọc đóng vai trò như một bộ hãm, khi cần, có thể “ngang như cua.”
Ông Ngọc lý giải: “Khi cảm xúc, người ta bỏ qua hiện thực. Là người thực thi, mình phải nhìn vào hiện thực, vào những điều kiện đủ. Lúc đó, mình phải ngang như con cua.”
Theo nhân viên FPT, ông Ngọc là người chỉn chu nhưng nóng nảy, là “nỗi kinh hoàng của các tân binh FPT.” Ông khó tính trong công việc nhưng hào sảng trong các phong trào của công ty.
Trong cuộc phỏng vấn, ông Ngọc cho rằng FPT chưa phát huy hết được sức mạnh của họ với năm ngành lớn. Ông nói, “Một công ty đa dịch vụ như FPT thì những chuyện đó có thể làm hạn chế sức mạnh của tập đoàn. Những trận đánh lớn và phức tạp kiểu binh chủng phối hợp, cần tập đoàn chỉ huy thì mới khai thác hết sức mạnh của các thành viên.”
Bộ đôi này, theo ông Ngọc sẽ đảm đương vai trò lãnh đạo trong giai đoạn có nhiều thách thức và FPT cũng rất tham vọng. Tham vọng thứ nhất mà cũng là khát vọng chung của ngành là dùng công nghệ thông tin để tạo lợi thế cạnh tranh tầm quốc gia.
Tham vọng thứ hai là vươn ra khu vực và thế giới ở tư thế nhà triển khai tích hợp hệ thống, chứ không chỉ là công ty gia công.
Trong cuộc phỏng vấn, cả ông Bình và ông Ngọc đều nhấn mạnh đến tầm quan trọng của Singapore, một thị trường phát triển quy tụ nhiều doanh nghiệp có tiếng trên thế giới, xem thị trường này như một trận chiến quyết định. Ông Bình cũng nói về phát triển ứng dụng công nghệ thông minh như một tham vọng lớn hướng ra toàn cầu.
THAM VỌNG CỦA LÃNH ĐẠO FPT xuất phát từ yêu cầu phải thay đổi của chính họ sau 25 năm phát triển. Họ khó có thể duy trì đà tăng trưởng cao từ 30-35% mỗi năm nếu không thay đổi về chất. Quá trình phát triển và tích lũy của FPT tới thời điểm lên sàn vào cuối năm 2006 mang đậm dấu ấn của ngành phân phối, triển khai – tích hợp hệ thống và dịch vụ Internet. Trong khi lĩnh vực phần mềm có mức độ đóng góp còn khá nhỏ dù đây là mảng có tốc độ tăng trưởng nhanh và tỉ suất lợi nhuận cao.
Trải qua giai đoạn kinh tế khó khăn, sức mua giảm sút, công ty có doanh thu cả tỉ đô la Mỹ này buộc phải thay đổi chiến lược. Theo ông Bình, phần thương mại gồm phân phối và bán lẻ vẫn cần duy trì để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và đạt được chỉ tiêu doanh thu. Cộng đồng tiêu dùng cũng là đối tượng sử dụng dịch vụ giá trị gia tăng trên nền Internet và viễn thông, hậu thuẫn cho trào lưu thiết bị thông minh đang nổi lên và là một mảng kinh doanh của FPT.
Phó tổng giám đốc Nguyễn Thế Phương, người chịu trách nhiệm cả hai mảng phân phối và bán lẻ, thận trọng hơn bởi kinh tế trong nước khó khăn khiến mảng phân phối đạt kết quả thấp hơn giai đoạn 2011 về trước, mỗi năm đóng góp khoảng 15% tổng lợi nhuận trước thuế của tập đoàn.
Dù bị cạnh tranh khốc liệt, FPT vẫn là nhà phân phối có tổng doanh thu lớn nhất thị trường, nắm số 1 về thị phần máy tính với khoảng 40% và nắm 41% thị phần điện thoại di động.
Việc mở rộng danh mục để tăng doanh thu tiếp tục được kỳ vọng với quyền phân phối chính thức sản phẩm Apple tại Việt Nam. Từ 80 cửa hàng, theo kế hoạch sẽ tăng lên 100 vào cuối 2013, cùng tham vọng lập chuỗi 150 cửa hàng chuyên bán sản phẩm Apple vào cuối 2014. Nhờ tăng quy mô, FPT Retail tăng doanh thu 6 tháng đầu năm lên 1.214 tỉ đồng, tăng trưởng 134% so với cùng kỳ.
Mảng tích hợp, triển khai hệ thống nhắm tới các khách hàng lớn như chính phủ và doanh nghiệp, theo ông Ngọc, trong những năm qua FPT đều tham gia hầu hết vào các dự án lớn trong nước. Quá trình tích lũy kinh nghiệm, xây dựng đội ngũ như vậy, đủ để FPT vươn tới các thị trường lớn, mang tầm khu vực.
Hai công ty thuộc FPT về phần mềm và tích hợp hệ thống hoạt động tại Singapore được 6 năm. “Đây là cuộc lột xác của FPT,” ông Bình nói như một cách đánh giá về tầm quan trọng của thị trường Singapore, là thị trường “đột phá khẩu” về chiến lược với FPT.
Ông Bình là người thích sử dụng các thuật ngữ quân sự trong khi nói về chiến lược kinh doanh. Từ ngày thành lập tới nay, FPT nhiều lần mời các vị tướng, chuyên gia quân sự đến trình bày và nhiều bài học về chiến tranh nhân dân được các nhà hoạch định chiến lược FPT rút tỉa, áp dụng. Cuộc lột xác, như ông Bình mô tả, nếu thành công không chỉ giúp mảng kinh doanh phần mềm của FPT cân đối giữa gia công và triển khai ứng dụng, mà còn mở ra cơ hội cân bằng giữa thị trường trong nước và xuất khẩu.
CŨNG NHƯ NGÀNH PHẦN MỀM VIỆT NAM, công ty phần mềm FPT (FSoft) đi lên từ con số 0. Những người tiền nhiệm như ông Trương Gia Bình, Nguyễn Thành Nam đã nếm trải thất bại khi đặt viên gạch đầu tiên cho FSoft. Từ hợp đồng đầu tiên năm 1996, 10 năm sau FSoft lọt vào danh sách 150 công ty và tổ chức được viện Công nghệ phần mềm Hoa Kỳ (SEI) công nhận hệ thống quy trình sản xuất phần mềm đạt mức cao nhất.
“NÓI FPT KHÔNG CÓ CÔNG NGHỆ LÀ ‘VÔ DUYÊN’, NHƯNG TÔI CŨNG CHƯA HÀI LÒNG VỀ SỰ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ CỦA FPT.” – Chủ tịch Trương Gia Bình –
Năm đó, FPT cũng ghi dấu ấn với dự án gia công phần mềm lớn nhất khu vực, chuyển đổi 1.500 ứng dụng từ công nghệ Lotus Notes sang Microsoft cho 20.000 người sử dụng tại Malaysia với hơn 400 người tham gia dự án trong 20 tháng.
Khát vọng phần mềm của ông Bình và cộng sự bùng lên vào ngày FPT tròn 10 tuổi, lúc đó thị trường hoài nghi Việt Nam không có phần mềm, công ty Việt Nam không thể làm phần mềm. FPT thời điểm đó khoảng 500 người mà chưa tới 1/10 liên quan đến phần mềm. Ông Bình nhớ lại: “10 năm mà có được vài chục người thì quá buồn. Đó là buổi chiều u ám, thật là buồn.”
Hiện FSoft có hơn 4.600 kỹ sư phần mềm, với 47 triệu USD doanh thu trong quý 1, xấp xỉ 50% mức cả năm 2012. Nhưng ông Hoàng Nam Tiến, chủ tịch FSoft muốn “tăng trưởng nhanh và liên tục,” biến FSoft thành một trong những động cơ phát triển của tập đoàn với tốc độ cam kết 30-40%/năm đến năm 2016.”
Hoàng Nam Tiến là người xuất phát từ mảng phân phối, từng đặt ra tham vọng doanh thu phân phối 1 tỉ USD vào năm 2011. “Khi tôi làm ở mảng phân phối, thách thức lớn nhất là bài toán tăng trưởng vì sự giới hạn của thị trường trong nước, nhưng ở FSoft chúng tôi đang ở vào thị trường không giới hạn.”
Thị trường không giới hạn đó được FPT xác định có quy mô toàn cầu 300 tỉ đô la Mỹ và riêng Nhật có quy mô 30 tỉ đô la Mỹ, mức doanh thu 100 triệu đô la Mỹ năm 2012 của FSoft là “muối bỏ bể”.
Ông Tiến cho rằng cơ hội về thị trường đang rất lớn, hiếm có và khó lặp lại. Muốn giành cơ hội đó chỉ cần có đủ quy mô nhân lực và năng lực nhận việc. “Trong các lĩnh vực khác, các công ty tốp đầu thường bỏ rất xa nhóm thứ hai nhưng trong lĩnh vực công nghệ, chúng ta luôn có cơ hội để đuổi kịp các ‘ông lớn’.”
ÔNG BÌNH CÓ THỂ NÓI CẢ NGÀY VỀ CHIẾN TRANH NHÂN DÂN, nguyên lý fractal, binh pháp hay âm dương ngũ hành, những triết lý mênh mang học cả đời người không xong. Và ông xây dựng văn hóa FPT dựa trên những triết lý ấy. Điều ông tâm đắc và luôn nhấn mạnh đến là yếu tố hài hòa.
Hài hòa, theo ông Bình, có thể hiểu theo nhiều góc độ như trong phát triển giữa phần cứng và phần mềm, giữa doanh thu trong nước và xuất khẩu, hay hài hòa giữa gia công và triển khai – tích hợp hệ thống. Trong tham vọng trở thành nhà cung ứng dịch vụ thông minh có hạng trên thế giới của FPT, là sự hài hòa giữa đầu vào, cộng đồng khách hàng và cộng đồng sử dụng.
Ở lĩnh vực công nghệ, cũng cần sự hài hòa giữa triển khai ứng dụng và sáng tạo công nghệ. Khi được hỏi về hàm lượng công nghệ đóng góp vào doanh thu của công ty chưa tương xứng, ông Bình thốt lên: “Nói trong nhà FPT không có công nghệ là hơi ‘vô duyên’. Nhưng tôi chưa hài lòng về sự phát triển công nghệ của FPT.”
Ông ví dụ, FPT có 43 phần mềm đã đăng ký bản quyền tác giả; 11 mạng viễn thông toàn cầu đang sử dụng phần mềm quản lý của FPT bên cạnh tất cả các công ty viễn thông trong nước, mà quy mô các nhà mạng Việt Nam là không nhỏ… Rồi ông phác họa tầm nhìn về các ứng dụng lập trình trên người máy Smart Tosy không chỉ do đội ngũ FPT phát triển mà là một cánh cửa mở cho cộng đồng cùng sáng tạo.
Sự hài hòa còn thể hiện trong tính cách lãnh đạo của hai người đứng đầu FPT hiện nay. Song nó lại chưa hài hòa, xét về thế hệ. Từng nói đến trẻ hóa đội ngũ lãnh đạo, nhưng trong cách trình bày hiện giờ của ông Bình, “già trẻ mang tính tương đối, tuổi đó đã chín để theo quy mô hay chưa, có khả năng đáp ứng được thách thức ở FPT.”
Đội ngũ FPT khá trẻ, ở độ tuổi trung bình 27. Nhưng ông Ngọc lại nhìn nhận: “FPT là công ty già rồi, 25 năm thì không còn trẻ.” Ông nói tiếp: “Trong bối cảnh công ty già như vậy người trẻ được phát huy là không dễ.”
Những lãnh đạo từ các công ty con của FPT đang quản lý mỗi công ty có tới vài ngàn nhân sự. Họ chính là sự thách thức lớn cho ông Bùi Quang Ngọc trong việc tận dụng sức mạnh tổng hợp của các công ty thành viên, cho dù các thuộc cấp cho rằng ông Ngọc là sự lựa chọn tối ưu cho tập đoàn, đặc biệt trong hoàn cảnh khó khăn hiện nay.
Ông Tiến kể: “Từ lâu ông Ngọc được người FPT gắn cho biệt danh ‘Cụ Tỉ’ (cụ thể và tỉ mỉ) – người luôn đặt ra nhiều phương án khác nhau và là người hiếm có ở FPT về khả năng tổ chức lực lượng và kiên định trong các kế hoạch đề ra.”
Ông Ngọc thừa nhận, một cơ thể lớn như FPT thì không thể vận động nhanh nhẹn bởi lực cản quán tính lớn. Văn hóa mạnh cũng là một trở ngại, không dễ gì triển khai các chương trình nếu không thuyết phục được họ hiểu và chia sẻ sự đứng đắn của chương trình, họ phải thấy được quyền lợi khi tham gia, hứng thú với quyền lợi đó. “Người FPT phản biện và lý luận giỏi, họ lại làm trong lĩnh vực công nghệ nên thông minh, muốn được trao đổi, muốn dân chủ. Điều hành tập đoàn mà có nhiều ‘con cáo’ như vậy là thách thức với tôi.” ông Ngọc nói.
Điều đó cũng lý giải vì sao liều thuốc cấu trúc FPT không thể đến từ bên ngoài. Tân tổng giám đốc của FPT chia sẻ: “Cơ hội cho người ngoài tham gia quản trị FPT là khó dù FPT từng chiêu hiền. Họ có thừa năng lực nhưng môi trường văn hóa FPT quá đặc thù khiến họ khó thay đổi để chấp nhận. Đó là hạn chế và FPT phải cân bằng. Nhưng một công ty có nền tảng văn hóa sẽ trường tồn cách chắc chắn hơn.”
“NẾU KHÔNG ĐI VÀO CHIỀU SÂU THÌ MÃI MÃI KHÔNG CÓ TÊN TRÊN BẢN ĐỒ DỊCH VỤ PHẦN MỀM THẾ GIỚI, CỨ MÃI MÃI LÀ GIA CÔNG GIÁ TRỊ THẤP.” — TGĐ Bùi Quang Ngọc
——————————-
Đọc thêm>>
PET, FPT: Vẽ lại bản đồ phân phối điện thoại
Đằng sau quyết định thoái vốn mảng bán lẻ của FPT
Bán vốn nhà nước: SCIC tìm cách tiếp cận mới
Hai thương vụ, một chiến lược