Từ mô hình hợp tác xã phân phối hàng hóa theo kế hoạch, Saigon Co.op vươn lên vị trí chuỗi bán lẻ lớn nhất Việt Nam.
(Forbes Việt Nam số 13, tháng 6.2014)
>>Dấu ấn Circle K trên thị trường bán lẻ hiện đại Việt Nam
NĂM 2014, THƯƠNG HIỆU BÁN LẺ NỘI ĐỊA CO-OPMART KỶ NIỆM 18 NĂM hoạt động, nhưng liên hiệp hợp tác xã (HTX) thương mại TP.HCM (Saigon Co.op), đơn vị khai sinh Co-opmart, đã trải qua cuộc chuyển mình trong cơ chế thị trường được một phần tư thế kỷ, từ năm 1989, khi mô hình kinh tế kế hoạch hóa tập trung bị xóa bỏ.
Ông Nguyễn Ngọc Hòa, chủ tịch HĐQT Saigon Co.op, cho rằng cột mốc 1996 về luật HTX đã đánh dấu thời điểm Saigon Co.op vận hành kinh doanh theo cơ chế thị trường đầy đủ nhất, xóa đi tâm lý “hợp tác xã là trì trệ, nhỏ lẻ.”
Saigon Co.op cán mốc doanh thu hơn một tỉ đô la Mỹ (22.000 tỉ đồng) năm 2013, và từ năm 2007 đã ở trong tốp 200 doanh nghiệp có doanh thu lớn nhất Việt Nam. Mười năm qua họ nằm ở tốp 500 nhà bán lẻ hàng đầu châu Á – Thái Bình Dương do tạp chí Retail Asia xếp hạng. Với doanh số nói trên, Saigon Co.op bỏ xa đối thủ bán lẻ ngành tiêu dùng Big C với doanh số dưới 9.000 tỉ đồng.
Từ một siêu thị trên đường Cống Quỳnh (TP. HCM) năm 1996, Saigon Co.op hiện vận hành hơn 140 siêu thị, trung tâm thương mại và chuỗi cửa hàng thực phẩm, cùng các mảng phân phối, phát triển siêu thị, liên kết đầu tư. Với chiến lược đa dạng hóa các kênh bán lẻ, Saigon Co.op đặt mục tiêu giữ vị trí đứng đầu thị trường này.
25 năm phát triển được ông hòa miêu tả là có “nhiều thác ghềnh”. Sau đại hội Đảng lần thứ VI, nền kinh tế chuyển từ cơ chế bao cấp sang kinh tế thị trường. HTX giữ vai trò đại lý cho các nhà máy quốc doanh, nhận hàng và phân phối theo kế hoạch, bán theo giá quy định và hưởng chênh lệch để trả lương nuôi bộ máy. Mỗi hộ gia đình là xã viên hằng tháng mua hàng thiết yếu theo tiêu chuẩn như gạo, đường, thịt, mắm… “Lúc đó, chúng tôi đâu phải vất vả khai thác thị trường hay tìm kiếm khách hàng,” ông kể.
Khi hoạt động theo cơ chế thị trường, các nhà máy không còn bị buộc giao hàng cho HTX, hàng hóa khan hiếm nên ra khỏi nhà máy lập tức tư nhân bao tiêu. Những lô hàng nhập về được các hộ dân mua đứt và tổ chức tiêu thụ, nhà có mặt tiền thì mở cửa hàng bán lẻ. Mô hình HTX kiểu cũ rơi vào khủng hoảng và giải thể hàng loạt.
Ban quản lý Saigon Co.op đứng trước hai lựa chọn khó khăn do thành phố đưa ra, hoặc trở thành một phòng ban quản lý và phát triển HTX (thuộc sở Thương mại) hoặc tự kinh doanh. Lãnh đạo Saigon Co.op đã chọn mô hình tự doanh vì tin rằng “cái mình có lớn nhất là mạng lưới cửa hàng trong dân,” ông Hòa kể.
Sự lựa chọn của Saigon Co.op cũng để lại mô hình kinh doanh đặc thù trong nền kinh tế thành phố đến ngày nay, các xã viên của họ – chính là các cán bộ, nhân viên, thuộc về “tổ chức kinh tế HTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ và tự chịu trách nhiệm.” Giờ đây, mô hình của Saigon Co.op tương đương với một công ty cổ phần, mặc dù họ từ chối công bố danh sách cổ đông có sở hữu chính.
Mặc dù không phải “doanh nghiệp quốc doanh” Saigon Co.op từng nhận được nhiều hỗ trợ từ chính quyền thành phố. Ông Hòa cho biết số vốn ban đầu của Saigon Co.op là 100 triệu đồng từ quỹ đóng góp của các HTX thành viên, không đủ để kinh doanh.
Thời điểm đó nhà nước vẫn độc quyền ngoại thương, thành phố hỗ trợ Saigon Co.op bằng cách xin bộ Thương mại giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp để họ được thu mua hàng xuất khẩu, nhập hàng về bán, đối lưu hai chiều tạo nguồn thu. Ông Hòa nhớ lại: “Khi khó thì đi vay ngân hàng, khi mua hàng trả chậm thì nhờ thành phố bảo lãnh… Nhờ sự hỗ trợ của chính quyền thành phố nên chúng tôi gặp thuận lợi.”
Hỗ trợ khác của lãnh đạo thành phố là về mặt bằng. Nếu là doanh nghiệp quốc doanh, nhà nước giao mặt bằng và ghi vốn, còn Saigon Co.op thuê theo cách nhận nợ và trả hết trong 5 năm nhưng không phải ghi vốn. Hoạt động xuất nhập khẩu giúp họ tích lũy và trả nợ nhà nước, thông qua các liên doanh tiếp cận thị trường quốc tế và học hỏi các mô hình bán lẻ hiện đại.
Khi luật HTX 1996 ra đời, các HTX buộc phải chuyển đổi, Saigon Co.op với 20 HTX thành viên (hiện có 31 HTX thành viên) góp vốn cùng nguồn tích lũy sau khi đã trả nợ nhà nước, tiếp tục phát triển. “Học làm bán lẻ hiện đại không dễ khi người Saigon Co.op xuất phát từ kinh doanh kế hoạch hóa,” ông Hòa nói. Cái họ có lúc đó là tâm huyết tìm kiếm mô hình mới phù hợp nên bao nhiêu nhân sự cho đi học quản lý, kinh doanh tiếp thị, cho ra nước ngoài nâng cao trình độ…
Những năm sau mở cửa, các HTX quốc tế vào Việt Nam tư vấn và cấp quỹ hỗ trợ các nước nghèo phát triển, liên đoàn HTX tiêu dùng Thụy Điển đã tư vấn cho đề án phát triển bán lẻ hiện đại giai đoạn 10 năm (1993 – 2003), là động lực giúp Saigon Co.op học cách quản lý theo chuỗi và dần nâng cấp hệ thống, từ việc quản lý một siêu thị đơn lẻ năm 1996 bắt đầu quản lý chuỗi khi có sáu siêu thị năm 2000.
Theo ông Hòa, đối tác Thụy Điển đã giúp họ cách tư duy mới về thị trường, cách quản trị và cung ứng dịch vụ hiện đại, và về sau tiếp tục đầu tư theo tiêu chí này. Hệ thống điện toán trên nền phần mềm quản trị tổng thể (ERP) Oracle được đầu tư 2 triệu đô la Mỹ từ 2008 đã giúp Saigon Co.op kết nối các cửa hàng và quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng, giúp việc điều hành và tổ chức thu mua tập trung, chất lượng đồng nhất và quản lý giá thống nhất trên toàn hệ thống để cạnh tranh linh hoạt hơn.
“SAIGON CO.OP CŨNG GIỐNG NHƯ MỘT CON NGƯỜI THÔI, MƠ ƯỚC, KHÁT VỌNG THÌ VÔ VÀN, CŨNG CÓ NHU CẦU MỞ RỘNG ĐỂ PHÁT TRIỂN, MUỐN ÔM TẤT CẢ VÀO TAY MÌNH NHƯNG PHẢI ‘LIỆU CƠM GẮP MẮM’, UYỂN CHUYỂN THEO ĐÒI HỎI CỦA THỊ TRƯỜNG VÀ PHÙ HỢP VỚI NĂNG LỰC CỦA MÌNH. ĐÓ LÀ PHƯƠNG CHÂM QUAN TRỌNG ĐỂ CẠNH TRANH.” - ông Nguyễn Ngọc HòaNăm 2013 họ tiếp tục rót 2 triệu đô la Mỹ nâng cấp hệ thống phần mềm, mở chức năng mới cho hệ thống đặt hàng, kết nối và trao đổi dữ liệu đến nhà cung cấp. Phát triển mô hình bán lẻ trực tuyến qua kênh truyền hình HTV Co.op cũng là kênh kinh doanh hiện đại của Saigon Co.op, dù hiện vẫn chưa thu lợi. Theo ông Hòa, “Phải nhìn ở góc độ hiệu quả tổng hợp, cái này bù cái kia và nhiều khi chấp nhận lỗ để chuẩn bị cho đường dài, chờ khách hàng thích ứng.”
Thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng hấp dẫn, Saigon Co.op càng phải cạnh tranh với những chuỗi siêu thị khổng lồ quốc tế vào Việt Nam. Từ sau năm 2000, nhiều tên tuổi lớn nhập cuộc với các siêu thị, trung tâm thương mại quy mô lớn ra đời. “Lúc đó mình hoang mang, không biết có cạnh tranh nổi không?” ông Hòa nói.
Saigon Co.op tập trung tổ chức lại hệ thống, củng cố thế mạnh sẵn có là hệ thống len lỏi trong khu dân cư. Thay vì bán toàn hàng công nghệ phẩm, năm 2003 họ đầu tư vào mặt hàng tươi sống và thực phẩm chế biến sẵn, chấp nhận cảnh “sáng tươi, chiều héo, tối đổ đi” để tạo thói quen tiêu dùng. “Trở lại chính mình nhưng với cách tiếp cận mới mẻ hơn” là cách ông Hòa diễn đạt về cuộc cạnh tranh ở thị trường bán lẻ hiện đại.
Nhận diện của thị trường về Saigon Co.op là thương hiệu bán lẻ phân khúc bình dân. Đây là một thách thức khi thương mại hiện đại ngày càng phát triển. Ông Hòa cho biết, chiến lược ban đầu của Saigon Co.op là bình dân hóa với thông điệp “Bạn của mọi nhà”, nhằm xóa đi tâm lý tiêu dùng thời bao cấp rằng “siêu thị là xa xỉ và siêu giá.” Ông nói: “Phương châm phát triển xuyên suốt của Saigon Co.op vẫn là đa dạng hóa mô hình bán lẻ hiện đại chứ không xa rời khách hàng mục tiêu, về lâu dài vẫn sẽ trung thành với mô hình đã chọn.”
BƯỚC NGOẶT ĐA DẠNG MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA SAIGON CO.OP là chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food ra đời năm 2008, được xem là “lối thoát hiểm ngoạn mục” của Saigon Co.op. Trong giai đoạn 2007 – 2009 cơn sốt bất động sản lên cao, việc tìm mặt bằng xây siêu thị lớn rất khó, ông Hòa quyết định: mở 5-10 cửa hàng nhỏ thay cho một siêu thị lớn.
Thất bại trong mục tiêu đến năm 2013 đạt 100 Co.opmart (họ chỉ đạt được gần 70) nhưng trong 5 năm khủng hoảng (2008-2013), chuỗi 70 cửa hàng thực phẩm Co.op Food hình thành len lỏi khắp các khu dân cư TP.HCM, làm cánh tay nối dài cho chuỗi siêu thị cỡ trung Co.opmart.
Sau giai đoạn sốt bất động sản là giai đoạn sức mua của thị trường bị suy giảm kéo dài do kinh tế khó khăn “đẩy tỉ suất sinh lời ngày càng xuống thấp,” theo lời ông Hòa. Năm 2009 thị trường phân phối mở cửa 100% cho đầu tư nước ngoài khiến áp lực cạnh tranh khốc liệt hơn, từ mặt bằng, nguồn nhân lực đến giá cả, chi phí khuyến mãi – marketing… Nhưng hệ thống 50 siêu thị đến năm 2010 đã tạo được quy mô đủ lớn hậu thuẫn cho chiến lược đa dạng hóa của Saigon Co.op.
Năm 2013, liên doanh Saigon Co.op – NTUC FairPrice (Singapore) đầu tư vào mô hình đại siêu thị Co.opXtra (hypermarket) và Co.opXtra Plus, mô hình đại siêu thị kết hợp phân phối số lượng lớn (hypercash). Họ kỳ vọng đến năm 2020 hai thương hiệu này mở được 15 đại siêu thị.
SenseCity là thương hiệu trung tâm thương mại kết hợp khu vui chơi giải trí ra mắt thị trường đầu năm nay, dự kiến lập chuỗi ở các đô thị lớn trong cả nước. Trong khi trung tâm thương mại cao cấp (shopping mall) SC VivoCity sẽ chính thức hoạt động vào năm tới theo dự án hợp tác với Mapletree (Singapore) có vốn đầu tư 100 triệu đô la Mỹ.
Dù thị trường thăng trầm nhưng ông Hòa cho rằng, “tốc độ tăng trưởng của Saigon Co.op đã đi nhanh hơn tốc độ chung của cả ngành khoảng 3-5% và lợi nhuận phải luôn tăng cao hơn doanh thu thì mới có thể tích lũy và tái đầu tư.”
Tăng trưởng bán lẻ và tiêu dùng hàng hóa năm 2013 ở mức 12,6%, mức thấp nhất trong 15 năm trở lại đây nhưng tăng trưởng trung bình của suốt thập kỷ qua vẫn cao hơn 20%. Saigon Co.op cùng các nhà bán lẻ khác đã hưởng lợi từ mức tăng trưởng cao ở phân khúc bán lẻ hiện đại. Tiếp tục đạt mức tăng trưởng cao và duy trì vị trí nhà bán lẻ hàng đầu được ông Hòa xác định là mục tiêu chiến lược đến năm 2020, và tiếp tục điều chỉnh tùy theo sự biến động cạnh tranh trên thị trường.
Để nâng doanh thu năm 2014 lên 25.000 tỉ đồng, Saigon Co.op có kế hoạch mở thêm 10 siêu thị – trung tâm thương mại và 20 cửa hàng Co.op Food. Con số này cũng là kế hoạch mở chuỗi trung bình hằng năm trong 5 năm tới của Saigon Co.op. Dù phải cạnh tranh với các tập đoàn bán lẻ có lợi thế tài chính, kinh nghiệm toàn cầu lẫn các nguồn lực khác nhưng ông Hòa tự tin rằng “nền tảng xác lập 25 năm qua sẽ giúp Saigon Co.op cạnh tranh sòng phẳng.”
SINH NĂM 1965, CÓ BẰNG TIẾN SĨ KINH TẾ, ÔNG HÒA tiếp nhận vai trò tổng giám đốc Saigon Co.op vào năm 38 tuổi (2003) từ người lãnh đạo và sáng lập Saigon Co.op, bà Nguyễn Thị Nghĩa. Bà Nghĩa xuất thân từ gia đình buôn bán thị thành, trưởng thành từ phong trào học sinh sinh viên Sài Gòn, từng bị tù đày, về sau làm thương nghiệp gắn với tầng lớp tiểu thương, lao động thị thành.
Trong nhiều năm liền, việc xác định tiêu chí kinh doanh, nhu cầu thị trường và phân khúc khách hàng của Saigon Co.op thường xuất phát từ những dự báo nhạy bén của bà Nghĩa. Saigon Co.op về sau không ngừng bổ sung, tìm tòi phát hiện, tiếp cận các xu hướng mới của thị trường “nhưng gần như các đức tính lãnh đạo của chị ấy (bà Nghĩa) mình đều phải học, nhất là sự kiên trì,” ông Hòa nói như vậy về người tiền nhiệm.
Bà Nghĩa là người được giới kinh doanh biết đến trong các quyết định đột phá về tạo dựng con người ở Saigon Co.op trong giai đoạn nền kinh tế còn chịu nhiều rào cản trong cơ chế quản lý. Chuyện hiếm hoi vào những năm đầu mở cửa là ở Saigon Co.op có những phó tổng giám đốc không phải là đảng viên; có người được gọi là “bà sơ” do rất sùng đạo nhưng có trình độ, có tâm với công việc được bà Nghĩa cử đi học quản lý ở nước ngoài. Bà Nghĩa tạo ra một lớp lãnh đạo mới được đào tạo bài bản, trải nghiệm qua nhiều công việc.
Ông Hòa là một trong những người đó. Sau khi tốt nghiệp đại học kinh tế năm 1987 ông gia nhập Saigon Co.op và giữ vị trí thư ký cho bà Nghĩa rồi “được thảy qua hầu hết các bộ phận,” từ phụ trách nhân sự, phó giám đốc xuất nhập khẩu, giám đốc thu mua, bán hàng, marketing đến phó tổng tại các liên doanh…
Đối thủ của Saigon Co.op là những tên tuổi đã xác lập vị trí trên toàn cầu, đang đầu tư ồ ạt vào Việt Nam và trong kế hoạch đa dạng mô hình bán lẻ, từ những thương hiệu đã tham gia nhiều năm như Big C, Metro Cash & Carry cho đến những tên tuổi nhập cuộc gần đây như Lotte, Aeon, BJC… Hệ thống hiện tại đang giúp Saigon Co.op chiếm lĩnh vị trí quan trọng trên thị trường bán lẻ hiện đại, tạo thế đối trọng ở lĩnh vực toàn những nhà đầu tư lớn nhưng cũng đầy thách thức.
Trong cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt, ông Hòa, vị chủ tịch HĐQT của Saigon Co.op từ năm 2008, nhấn mạnh đến tầm quan trọng của nguồn nhân lực. Theo ông Hòa, tuổi trung bình của đội ngũ hơn 14.000 người ở Saigon Co.op ngày càng trẻ, nhiệt tình, năng động hơn và ông sẵn sàng giao việc. “Muốn phát huy phải cho họ ra sân, giao banh cho họ đá.”
————————————–
Đọc thêm
Dấu ấn Circle K trên thị trường bán lẻ hiện đại Việt Nam
Bán lẻ hiện đại: Mua tận gốc, bán tận ngọn
Chuỗi bán lẻ dược phẩm: Thế trận mới