(Forbes Việt Nam số 8, tháng 2.2014)
KHI NGHĨ VỀ TRƯỚC THẬP NIÊN 1990, ông Đỗ Duy Thái, chủ tịch công ty Thép Việt, gọi đó là “kỷ niệm của thời làm ăn nhỏ, tư duy kinh doanh còn nhiều hạn chế.”
Ông nhớ như in một lần vào năm 1995, bị lạc vì mê mải giữa nhà máy thép 1 triệu tấn của Đài Loan có 3.600 lao động. “Tôi mơ ước, thèm thuồng một nhà máy như thế,” ông Thái nói. Về sau, cái tên Thép Việt ra đời với tâm niệm, “người ta làm được thì người Việt cũng làm được, tôi làm thép thì đặt tên Thép Việt.”
Đó là câu chuyện hơn 15 năm trước. Bây giờ nhà máy Pomina 3 của Thép Việt cũng công suất 1 triệu tấn, thuộc toàn hệ thống Pomina có tổng công suất luyện thép 1,5 triệu tấn và công suất cán thép 1,6 triệu tấn/năm nhưng chỉ cần 1.700 lao động. Pomina trở thành công ty đứng đầu về thị phần thép xây dựng Việt Nam trong nhiều năm qua, và hệ thống sản xuất có công suất lớn hơn công ty có thứ hạng tiếp theo trong ngành khoảng 300.000 tấn.
Gia đình ông Thái sở hữu 100% Thép Việt và kinh doanh thương hiệu thép Pomina. Năm anh chị em của ông ngồi trong hội đồng quản trị công ty cổ phần thép Pomina (POM) có vốn điều lệ 1.874 tỉ đồng – nơi công ty mẹ Thép Việt và gia đình ông Thái nắm hơn 85% cổ phần (hơn 186 triệu cổ phiếu), được niêm yết từ tháng 4.2010.
Trong giai đoạn 2008-2011, các nhà máy Pomina luôn ở trong tình trạng hàng không đủ bán, đội xe vận chuyển “cháy” liên tục. Nhưng Thép Việt hiện đang mắc chân trong cơn khủng hoảng. Ba quý đầu 2013, Pomina lỗ 240 tỉ đồng. Năm 2012 chỉ lãi 4,6 tỉ đồng. Thép Việt vẫn duy trì vị trí số 1 về thị phần với hơn 15%, nhưng doanh thu quý 3 giảm 29% so với cùng kỳ và lợi nhuận giảm gần 42%.
Thời hoàng kim 2008-2011, mức lợi nhuận ròng của công ty đạt trung bình 502 tỉ đồng trên mức doanh thu khoảng 10.000 tỉ đồng/năm. Tổng giám đốc Pomina Đỗ Văn Khánh phân tích trong báo cáo tài chính: “Nhà máy luyện 1 triệu tấn hoạt động ở giai đoạn khó khăn nên phải gánh lỗ bởi khấu hao cao, dự kiến quý 4 việc kinh doanh tốt hơn.”
Rủi ro của Pomina là do 95% nguyên liệu luyện phôi phải nhập khẩu, bên cạnh rủi ro về lãi suất, vì đang giai đoạn đầu tư nên tỷ lệ tiền vay/tài sản ở mức cao (năm 2012 vốn vay chiếm 53,6%.)
Theo hiệp hội Thép Việt Nam, năm 2013 tổng sản lượng thép xây dựng tiêu thụ hơn 5 triệu tấn nhưng công suất vượt 11 triệu tấn, thị trường bất động sản trì trệ khiến cung lớn hơn cầu, cạnh tranh khốc liệt, nhiều doanh nghiệp ngừng sản xuất hoặc cầm chừng. Dù khó khăn, Pomina vẫn giữ được thị phần số 1, vẫn là nhà cung cấp lớn cho những công trình của các đối tác xây dựng hàng đầu Việt Nam như Coteccons, Phú Mỹ Hưng, Hòa Bình, Cofico…
“Họ (Thép Việt) làm ăn đàng hoàng và sản phẩm chất lượng, cung ứng được quy mô lớn và giao dịch uy tín,” ông Nguyễn Bá Dương, chủ tịch HĐQT công ty cổ phần xây dựng Cotec (Coteccons) nói. Thép Việt chiếm hơn phân nửa giá trị tiêu thụ thép hàng ngàn tỉ đồng mỗi năm của Coteccons, theo ông Dương.
TRƯỚC KHI VÀO NGÀNH THÉP, ông Thái và anh em từng thành công với ngành cao su những năm đầu 1980, cùng thời với những tên tuổi như Quán Quân, Phát Thành, Minh Phụng… Lúc cực thịnh có gần 400 công nhân – quy mô lớn nhất thị trường lúc đó, sản xuất từ nút chai kháng sinh, dây chuyền chai nước biển, dây cuaroa, vỏ ruột xe…
Ruột xích lô Thái Sơn nổi tiếng một thời là 1 trong 8 thương hiệu của họ. Máy móc ông mày mò tự chế, tỉ mỉ làm từng khuôn đúc sản phẩm. “Lúc đó thị trường mênh mông lắm, cung không đủ cầu nên sản xuất gì cũng bán được,” ông nhớ lại.
Năm 1983, sự kiện “vua lốp” Nguyễn Văn Chẩn ở miền Bắc vướng vòng lao lý và bị tịch biên tài sản đã tác động mạnh đến quyết định của ông. “Không lâu sau tôi ngừng sản xuất vì sợ, sản phẩm ông Chẩn số 1 miền Bắc nhưng quy mô ‘nhỏ xíu,’ 1 mặt hàng trong khi mình tới 8. Ông ấy mà bị bắt thì chắc cũng tới lượt mình!”
Ông Thái thừa nhận “nhát” khi ngừng sản xuất cao su vì sợ tư duy lúc bấy giờ ngành sản xuất dùng nhiều công nhân là dễ bị gắn với “tư sản”, việc sản xuất chủ yếu tập trung ở các tổ hợp, hợp tác xã. Gia đình ông rẽ sang ngành thép từ năm 1986 bởi “không cần nhiều lao động, buôn bán dễ thở hơn sản xuất.”
Nhưng cũng nhờ cao su, họ có tích lũy được nguồn tài chính và thuận lợi khi chuyển sang kinh doanh thép. Sự khác biệt của ngành công nghiệp nặng đã cuốn ông theo niềm đam mê mới và phát triển bừng lên nhờ chính sách khuyến khích kinh tế tư nhân với việc ra đời Luật doanh nghiệp tư nhân năm 1990.
Trong gần 35 năm kinh doanh của gia đình họ Đỗ có 28 năm gắn với ngành thép, tích lũy vốn và đầu tư liên tục. Năm 1992, khi các doanh nghiệp tư nhân chưa dám làm công nghiệp nặng, ông Thái quyết định liên doanh với nước ngoài để sản xuất. Liên doanh đầu tiên với Úc tại thép Vingal chuyên sản xuất sản phẩm mạ, thời điểm đó Vingal sở hữu nhà máy mạ công nghiệp lớn nhất Việt Nam.
Tiếp theo là liên doanh thép Tây Đô (với Đài Loan) có nhà máy sản xuất thép xây dựng lớn nhất ĐBSCL (1997). Ông nhớ lại: “Lúc đó liên doanh với nước ngoài. Để chi? Lỡ có ai đụng thì họ đụng nước ngoài trước!”
Trải nghiệm sản xuất nhiều năm, ông Thái hiểu làm công nghiệp nặng là quy mô lớn và đối mặt với sự đào thải của công nghệ. Ông định hướng làm sản phẩm thép chất lượng cao ngay khi chính thức gầy dựng thương hiệu riêng Pomina năm 1999. Các nhà máy Pomina đều cho công suất lớn nhất thị trường ngay thời điểm hoạt động. Ông nói: “Cái khó ít người làm, cái dễ nhiều người làm sẽ trở nên khó.”
Trong khi doanh nghiệp cùng thời chọn công nghệ Trung Quốc, Thép Việt chọn công nghệ VAIPomini và Simac (Ý), đầu tư 68 triệu USD (công suất 600.000 tấn/năm) cho nhà máy Pomina 1 để sản xuất các loại thép xây dựng đáp ứng tiêu chuẩn Nhật, Mỹ và EU. Pomina nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần trong phân khúc các công trình lớn nhờ độ tin cậy về chất lượng.
Ông Thái nhớ lại, lúc đó nhiều chuyên gia kinh tế khuyên ông không nên đầu tư lớn vì rất rủi ro. “Nhưng tôi muốn sớm đạt được mục đích sản xuất lớn nên liều, tôi còn muốn nhanh hơn nhưng phải kiên nhẫn tích lũy,” ông kể.
Thép Việt tiếp tục đổ nửa tỉ đô la Mỹ cho Pomina 2 và Pomina 3 ngay giai đoạn khủng hoảng (2008-2012), khép kín quy trình sản xuất và nâng tổng công suất luyện thép toàn hệ thống lên 1,5 triệu tấn và cán thép lên 1,6 triệu tấn/năm. Công nghệ thế hệ mới của châu Âu có giá gấp 4-5 lần so với công nghệ Trung Quốc cùng thời điểm nhưng khả năng tiết kiệm điện 100-150 kWh/tấn giúp giảm giá thành đáng kể.
Theo kế hoạch, sau Pomina 3, Thép Việt sẽ đầu tư khu liên hợp thép khép kín với nhà máy sản xuất thép tấm, thép lá khoảng 700 triệu USD, nhắm đến nhu cầu thép chuyên dụng công nghiệp sẽ tăng theo đà phát triển kinh tế. Dự kiến dự án này sẽ hoạt động vào 2016, nhưng đà giảm của nền kinh tế khiến Thép Việt tạm dừng cuộc chơi đổ tiền tỉ của mình. “Chúng tôi đang thủ,” ông Thái chia sẻ.
Ông dự đoán thị trường sẽ khó khăn ít nhất đến 2015: “Công nghiệp là làm chiến lược, tính theo cả chục năm, nên tôi vẫn lạc quan vì thị trường Việt Nam có nhu cầu lớn, rồi sẽ tiệm tiến để trở về quỹ đạo của nó.”
Ông Nguyễn Tiến Nghi, nguyên phó chủ tịch hiệp hội Thép Việt Nam, cho rằng Thép Việt đầu tư các nhà máy công nghệ hiện đại và công suất lớn nhưng chưa phát huy được do ra đời vào thời kỳ khó khăn nhất của nền kinh tế. Ông Nghi đánh giá: “Nếu thị trường suôn sẻ thì Thép Việt rất mạnh, các công ty khác khó cạnh tranh được về lợi thế quy mô, hệ thống phân phối lẫn đối tác.”
VIỆC CHUYỂN GIAO THẾ HỆ ĐANG ĐƯỢC THỰC HIỆN ở Thép Việt. Những năm 1990, bác sĩ là ngành thời thượng, nhưng Đỗ Tiến Sĩ, sinh năm 1967, em trai út, tốt nghiệp đại học Y dược TP.HCM bỏ ngang đi du học về quản trị kinh doanh “bởi công ty cần người tiếp cận trào lưu quản trị hiện đại,” ông Thái tự hào nói.
Sĩ hiện đảm nhận vai trò nặng nề nhất là điều phối nhà máy sản xuất 1,5 triệu tấn, nơi một người em khác của ông là Đỗ Xuân Chiểu, một kỹ sư hóa, là chủ tịch quản trị toàn hệ thống Pomina. “Công việc rất nặng nề,” ông Thái nói, “Thép Việt/Pomina thành cái hồn, xem như sự nghiệp, các cháu từ khi đi học đã hướng về đó và mơ ước xây dựng nó lớn mạnh.”
Hầu hết các em và cháu ông Thái tốt nghiệp các trường danh tiếng, rời các công việc được xã hội trọng vọng về chung sức xây dựng công ty, biến Thép Việt/Pomina thành công ty có số thành viên gia đình tham gia hàng đông nhất hiện nay: hơn 30 người.
Đỗ Duy Hiếu, con gái ông Thái, sinh năm 1983, là giám đốc điều hành Thép Việt sau khi làm nhân viên tài chính từ năm 25 tuổi. Hiếu tốt nghiệp cao học tài chính đại học Houston (Mỹ), nằm trong số hơn 20 thành viên thế hệ thứ hai của gia đình họ Đỗ đều ở độ tuổi từ 23 trở lên, được đào tạo bài bản và tham gia vào nhiều công việc khác nhau trong công ty. Nhưng theo ông Thái, thành quả của công ty nhờ công sức to lớn của những người ngoài gia đình, nhiều trong số họ là những lãnh đạo chủ chốt của công ty.
Gia đình ông Thái gốc Hà Tây di cư vào Nam rất sớm. Bố mẹ ông từng kinh doanh trà xuất khẩu nhưng ngưng hẳn sau 1975. Việc kinh doanh không còn liên kết đến thế hệ sau, nhưng theo ông Thái họ đi lên nhờ nền tảng căn bản của gia đình.
12 anh em ông được sinh ra từ 1950-1970, đến nay đại gia đình này hiện có cả trăm người. “Anh em tôi được dạy đạo đức là sống trách nhiệm, kỷ luật là đi thưa về trình, đúng giờ giấc, đến giờ ngồi vào bàn học, về sau đỗ đại học gần hết và xem đó là tự nhiên,” ông nói và cho biết tự hào ý thức đó đã giúp con cháu nhà họ Đỗ sau này trưởng thành “đứa nào cũng ngoan ngoãn, sống bình dân mà chẳng se sua.”
Tuy nhiên, ở Thép Việt/Pomina, khả năng phải đi cùng với đam mê. Ông nói họ không quan niệm người trong nhà thì phải điều hành bởi “tiền để lại cũng có thể là lời nguyền cay đắng” nếu con cháu không đủ đam mê, không hạnh phúc. “Chấp nhận tư duy độc lập và tôn trọng sự khác biệt là không gian cho doanh nghiệp phát triển, bất kể mô hình nào,” ông Thái nói, và cho biết hội đồng quản trị sẽ lựa chọn người phù hợp nhất để điều hành doanh nghiệp, trong trường hợp không có người kế thừa xứng đáng, họ sẵn sàng tìm kiếm nhân tài từ bên ngoài.
Ở công ty mà sếp – lính cũng là cha chú, con cháu, anh em, Đỗ Duy Hiếu cho biết sự cộng hưởng giữa họ thuận lợi vì cả hai thế hệ đều hiểu mình đang theo đuổi cùng mục đích. “Việc vượt qua những ‘cái bóng’ không phải mục đích nên đó không phải là gánh nặng cho thế hệ trẻ ở Thép Việt. Tuy nhiên việc đối thoại là quan trọng, ngôn ngữ đối thoại là cả một nghệ thuật.”
Cô cho rằng thách thức ở công ty gia đình là dù kế thừa quyền sở hữu hay quyền điều hành thì người đó phải có năng lực gìn giữ và phát triển bền vững thương hiệu mà gia đình đã dày công xây dựng, nhưng thách thức lớn hơn là “giữ chân các nhân tài không phải là thành viên gia đình, cần hệ thống quản lý minh bạch và công bằng để họ tránh được cảm giác ngột ngạt, không có tương lai.”
Bất chấp các khó khăn hiện hữu, đại gia đình họ Đỗ đang nỗ lực phát triển công ty. “Giống như đua ghe, mỗi người phải chèo về đích mà không được lạc nhịp, nếu không sẽ nhấn chìm cả đội,” – ông Thái chiêm nghiệm – “Làm kinh doanh là nuôi dưỡng giấc mơ dài.”
——————————-
Đọc thêm>>
Con đường của PEB Steel tại Việt Nam
Bà “trùm” trần vách nhẹ Nguyễn Thị Ngọc Loan: “Tôi già nhưng tôi dám mạo hiểm”
Doanh nhân có tuổi, doanh nghiệp trường tồn
TS Alan Phan: M&A sẽ có nhiều biến động